秦叔宝 向西
著名高科技产业企业四通集团公司前不久完成了最关键的产权改革步骤：由四通集团内部高级管理层甚至每一名现职员工出资及外部投资人参股成立的四通投资有限公司注册，并逐步收购四通集团公司的资产，最终实现资产重组。具体操作过程是：企业的管理层融资贷款，加上现职员工的认购，设立职工持股会，从而取得对“新四通”公司的控股权，使经理层真正成为企业的老板。职工持股会对“新四通”拥有51％以上的股权。在总共5100万元注册资金中，14个新老管理核心人物的股权总份额超过50％，实现了对“新四通”的绝对控制权。
15年的时间使四通从一个小民营集体企业发展成为大型跨国企业集团。但15年的产权不清也带来一连串问题：追求规模的盲目扩张、投资短期行为、人才大量流失、在职消费等。即使在1993年提出二次创业以后，由于产权改革不能彻底进行，类似问题还在发生。
核心领导层最终意识到，要解决这些问题，最好也是最根本的途径只能是明晰产权，理清利益关系。“新四通”董事长段永基认为，企业内部经营者和所有者的追求是不一样的，所有者追求的是长远利益和未来的发展，经营者追求的是眼前的利益、短期的效益；所有者追求的是企业的效益和经验积累，经营者追求的是分配；所有者追求的是利润，经营者追求的是费用或者是在职消费。
从某种意义上说，四通从1997年开始的这次实质性产权改革，就是为了解决这个所有者缺位的问题。
吴敬琏说，四通产权改革的过程，让我们看到目前存在的国营企业和民营企业产权不清，主要有两方面障碍：一是政府或出于意识形态的考虑，或由于对现代经济的认识有所欠缺，不愿意把产权明晰；二是来自利益关系，即企业内部对自身利益的各种要求。在这两个问题上，四通经理层收购案例均有经验可资借鉴。对四通而言，这个方案是最好的分牌方法，只有这样才摆得平。
魏杰指出，四通原来挂靠在数学所，但实际上国家并未投钱。对这种企业资产的量化应当遵循两个原则：一是在国家实际无投资，依靠自身积累的情况下，企业有权决定是否量化；二是对技术性产业，尤其是高科技产业企业，技术有权也应当参与分配。产权清晰了，不管是经理层还是员工，会更加爱护企业。这可以解决一批现有企业的问题。（《羊城晚报》99．7．13）
